3.1. La tesorería como parte de la gestión del
circulante
La gestión de tesorería es el concepto más puramente
financiero de todos los incorporados en la gestión del circulante, por ello
analizaremos con más detalle su composición y problemática.
Comencemos definiendo qué incluye el concepto de
tesorería. Una primera aproximación podría establecerse como las partidas que
reflejan dinero dentro del balance, pero dicha definición es altamente
inexacta, ya que todas las partidas que aparecen en un balance están
representando dinero, en el convencimiento de que todas las actuaciones
empresariales se convierten en dinero con mayor o menor rapidez.
La tesorería incluye todas las partidas del activo
del balance que suponen efectivamente manejo de fondos, como son la caja y los
bancos, así como aquellas cuentas de inversión financiera a corto plazo.
Pero no acaba aquí la extensión del término
tesorería, puesto que también debe incorporar aquellas partidas de financiación
que suponen una gestión a corto de los recursos, lo que habitualmente se
denomina financiación bancaria a corto
plazo.
Y aún
puede extenderse más el concepto, ya que la separación entre financiación a
corto plazo y financiación a largo plazo es una mera convención contable para
el reflejo patrimonial de las deudas de una empresa, pero que no suponen una
disociación en la gestión de las figuras financieras que la componen; como
sucede con las partidas de inversión financiera a largo plazo, cuya gestión no
es diferencial de la de corto plazo.
Por lo tanto, puede establecerse que bajo la
acepción de gestión de tesorería se incluye todo aquello que supone gestión de
las partidas que están reflejando dinero efectivo en el balance de una
compañía, ya sean de activo o de pasivo y de corto o largo plazo.
En cualquier caso, cuando se habla de la gestión de
la tesorería o de la gestión del dinero en la empresa, no es correcto limitarse
a una visión estática, como se refleja en un balance, sino que hay que
incorporar el movimiento típico de la circulación del dinero. Para ello
aplicaremos el modelo de flujo de fondos.
La
empresa como flujo de fondos
El modelo de flujo de fondos supone una forma homogénea
de representar cualquier empresa, o cualquier tipo de organización que maneje
dinero, independientemente de su actividad, organización, expansión geográfica,
productos que fabrica o comercializa, etc., como se refleja en la figura 5.
El esquema reflejado en la figura representa, en la
forma más sencilla posible, la dinámica de movimiento de dinero en la empresa.
El modelo puede sofisticarse, pero es preferible, para introducir el concepto
de flujo de fondos, utilizarlo lo más esquemático posible.
Se representan en él los tres grandes grupos de terceros con los que se relaciona la
empresa y con los que se producen transacciones monetarias:Figura 5
·
Clientes: entendidos, en sentido
amplio, como todos aquellos que proporcionan entradas de fondos a la empresa,
ya sean habituales o no.
·
Proveedores: todos los que provocan
salidas de dinero de la empresa, ya sea por suministro de bienes o servicios,
trabajo, impuestos, etc.
·
Entidades
financieras:
cualquier tipo de entidad que suministre financiación o canalice inversiones de
fondos, sea cual sea su razón social (bancos, cajas de ahorro, sociedades de
financiación, etc.)
El concepto de flujo de fondos, soportado por el
modelo, quiere representar la dinámica de circulación del dinero en la empresa,
lo que incorpora una serie de características:
·
La
circulación de los fondos en la empresa supone un flujo continuo que suele
tener altibajos en su volumen y frecuencia, pero raramente discontinuidades.
·
Para
que se produzca el fluir de los fondos debe existir dinero en los depósitos de clientes, proveedores y
tesorería, así como en los conductos
que los comunican. El volumen de fondos existente en dichos depósitos y conductos representa una inmovilización de fondos.
·
La
alteración en el funcionamiento de cualquiera de las partes del sistema se transmite
rápidamente a las demás por el propio flujo de fondos.
·
El
modelo suele aceptar espontáneamente los incrementos del volumen de fondos
manejado, pero presenta resistencia a las disminuciones del
mismo, siendo una tarea laboriosa drenar fondos del circuito.
Como puede apreciarse el concepto de flujo de fondos
incorpora una dinamicidad a la gestión del dinero que supone un diferencial con
otros modelos estáticos clásicos.
Frente a la idea tradicional de control de la
tesorería mediante ratios y nivel de gasto financiero, el concepto de flujo de
fondos supone un cambio drástico en los métodos de gestión, que incorpora tres
características básicas:
·
Dinamismo:
el dinero dentro de la empresa
está en continuo movimiento, lo que supone que deben adoptarse medidas de
control dinámicas que sean capaces de adaptarse al propio flujo de fondos.
La movilidad y agilidad de los circuitos monetarios hacen inútiles o
poco adecuados controles de tipo estático que analizan la situación cada cierto
espacio de tiempo.
Para poder intervenir y actuar sobre el flujo de fondos en una
compañía, el departamento de tesorería debe adaptarse al ritmo del flujo y
asumir que está en continuo cambio.
·
Visión
global: para comprender y gestionar el flujo de fondos en la empresa es
ineludible su visión desde un punto de vista global. En tanto en cuanto
cualquier alteración en una parte del circuito se trasmite rápidamente a las
demás, no puede renunciarse a ninguna parcela del mismo.
Cualquier área implicada en el flujo de monetario forma parte
inseparable del mismo y, por lo tanto, debe analizarse bajo los parámetros y
controles establecidos por esta filosofía.
·
Anticipación: la integración y rapidez del
flujo monetario fuerzan a dar un cambio radical a las técnicas de gestión del
mismo. Una actitud reactiva ante los problemas o desviaciones detectadas supone
llegar tarde a su solución y asumir costes que podrían ser evitados con una
actitud proactiva.
La anticipación es fundamental, ya que, cuando se trabaja con dinero,
el tiempo de actuación está muy limitado por los instrumentos bancarios, las
operaciones financieras, los mercados financieros, etc. Para poder solucionar
lo que ocurra hoy en una cuenta bancaria la mejor opción es haberlo hecho ya
hace unos días, cuantos más mejor.
La integración de los tres conceptos hace que el
cambio en la actitud del departamento de tesorería sea drástico; hay que
levantar la vista y ampliar el horizonte, buscando actuar, en todo momento, con
anticipación sobre el comportamiento del flujo de fondos, intentando ser quien
marque las pautas de actuación y funcionamiento.
3.2. El presupuesto de
tesorería
Desde el punto de vista de la tesorería, la
necesidad de visión global y de anticipación, que incorpora la visión de la
empresa como flujo de fondos, hace necesaria la utilización de un instrumento
que integre toda la información sobre el flujo monetario y la muestre desde la
perspectiva adecuada. Ese instrumento es el presupuesto de tesorería.
LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA
·
Gestionar: - La coordinación de los
flujos monetarios
-
La obtención de recursos financieros
-
La negociación bancaria
·
Planificar: - Las políticas de
circulante
-
Las políticas de inversión en activo fijo
-
El riesgo financiero
·
Controlar: - Las desviaciones
presupuestarias
- Las desviaciones en cargas financieras
|
El presupuesto de tesorería puede definirse como la
herramienta de gestión que permite enlazar la actividad diaria con la realidad
del resto de la empresa.
Su función es recoger la información de gestión de
toda la empresa y transformarla en cobros y pagos, o mejor aún, en entradas y
salidas de dinero de la empresa, dotando de esa manera de perspectiva a la
gestión de tesorería en la empresa.
En esta dinámica, el presupuesto de tesorería es un
eslabón de la cadena presupuestaria de la empresa que incorpora unas
características especiales:
·
Es
el punto
final de toda la cadena presupuestaria, cumpliendo con la tarea de
integrador de todos los demás, como se refleja en la figura 6.
·
Puesto
que incorpora la visión del departamento de tesorería, debe transformar
la información contable que le llega de otras áreas en información monetaria,
es decir, en entradas y salidas de dinero de la empresa.
·
La
posibilidad
de actuación para que se cumplan las previsiones incorporadas en el
presupuesto es muy pequeña, casi nula, ya que, salvo la gestión
puramente financiera, el resto de la información manejada proviene de otros
departamentos, siendo muy difícil trabajar sobre ella.
En la figura 6, se aprecia como el presupuesto de
tesorería se encuentra a remolque del
resto de las previsiones de la compañía. Cualquier desviación, por mínima que
sea, sobre las previsiones de las restantes áreas de la empresa se refleja
normalmente amplificada en el flujo monetario.
Figura 6
Si a la dificultad de cumplimiento de las
predicciones realizadas, basada en las previsiones de los restantes
departamentos, le añadimos la imposibilidad de actuar directamente sobre la
causa que lo provoca, debido a que la responsabilidad se encuentra en otros
departamentos o áreas; llegaremos rápidamente a una conclusión:
EL PRESUPUESTO DE TESORERIA ES IMPOSIBLE
QUE SE CUMPLA
|
Puesto que es imposible que se
cumpla, no tiene sentido planteárselo como objetivo, sino que habrá que contemplarlo con otra visión. ¿Cómo
debemos estructurarlo, para que suministre información sobre las acciones a
emprender cuando se produzcan las desviaciones? Para ello, hay que trabajar
sobre su estructuración tanto conceptual como temporal.
Estructura
conceptual
El resultado de sumar las
entradas de fondos y restarles las salidas, proyectándolas en el tiempo, es lo
que conforma el presupuesto de tesorería. La operación matemática de sumar
entradas y restar salidas siempre dará lugar al mismo resultado se efectúe como
se efectúe, salvo errores de cálculo.
La estructuración aquí
propuesta no tiene como finalidad modificar dichos cálculos, sino ordenarlos de
forma que proporcionen información relevante para actuar cuando se produzcan
desviaciones. Circunstancia que obligatoriamente sucederá tarde o temprano.
La estructuración sugerida se
recoge en la figura 7, e intenta reproducir, lo más fielmente posible, el
modelo de flujo de fondos recogido en la figura 5.
En un afán por clasificar las distintas actuaciones
a emprender ante las posibles desviaciones, establecemos tres escalones antes
de llegar a incorporar la financiación:
·
Flujo
de fondos operativo,
entendido como la diferencia entre los cobros operativos y los pagos
operativos. Considerando operativos
las entradas y salidas que están relacionadas directamente con la actividad
habitual de la compañía y no tienen una componente financiera.
·
Flujo
de fondos extraordinario, dónde encuentran cabida todos aquellos conceptos que, sin ser
habituales, tampoco son financieros, como las inversiones en activos, las
desinversiones, las ventas de material accesorio, las participaciones en otras
empresas, los resultados por dividendos en sociedades participadas, etc.
·
El
exceso/déficit de tesorería, en relación con los cálculos anteriores, se obtiene como
consecuencia de añadir la política de dinero disponible. Para ello es necesario
definir los saldos iniciales y finales de caja.
Al alcanzar este punto en la estructuración del
presupuesto es cuando hay que contemplar la financiación, atendiendo en primer
lugar a la financiación ya contratada. Incorporando los pagos asociados a la
financiación existente, atendiendo a los siguientes criterios:
·
Si
se produce un exceso de tesorería, el excedente se utilizará para cancelar o
disminuir el volumen de financiación existente, alterando el calendario de
cobros/pagos asociado a la misma.
·
Si
se produce un déficit de tesorería, habría que asumir el calendario existente
para las financiaciones ya contratadas y, probablemente, contratar aún más.
Este nivel del análisis recoge las necesidades de
financiación/inversión, no teniendo sentido haber incorporado los
movimientos de fondos financieros hasta este momento, para poder discriminar
entre las dos posibilidades planteadas.
El esquema mostrado no está cerrado; muy al
contrario, es una base sobre la que cada tesorero debe definir en detalle la
ubicación de sus distintas entradas y salidas de fondos, estableciendo
criterios de ordenación firmes y de acuerdo con la estructura de la empresa,
para que aporte líneas de actuación para la resolución de los conflictos. El
presupuesto de tesorería es un presupuesto de gestión.
Todos sabemos que el pago de la nómina es un pago
operativo, pero otros conceptos pueden presentar un carácter menos definido.
Por ejemplo, ¿dónde se debería ubicar un descuento de letras? Parece un
concepto financiero, ya que tiene intereses y supone riesgo bancario, pero
también supone un anticipo sobre un cobro futuro. La respuesta a la pregunta
planteada no es obvia; pero no importa, puesto que el objetivo es clarificar la
actuación del tesorero y para ello deberá establecer un criterio y mantenerlo
estable en el tiempo.
Exactamente igual ocurre con otros muchos conceptos,
leasing, factoring, créditos documentarios, etc., sobre los que cada
tesorero tendrá que definir su criterio específico.
Estructura
temporal
La ordenación de los parámetros temporales pone de
manifiesto una contradicción entre los conceptos de corto y largo plazo, puesto
que un año puede ser corto plazo; pero analizado día a día supone un horizonte
muy largo.
Para solucionar esta posible disparidad de criterios
se establece no un solo documento de presupuesto de tesorería, sino, al menos,
tres, como son:
·
Presupuesto
anual.
·
Previsión
trimestral.
·
Previsión
mensual.
Las características de cada uno de ellos se
describen en cuadro 4, aunque a continuación se comenten algunos aspectos de
los mismos.
Una característica importante a reseñar sobre el presupuesto
anual es que su horizonte es finito; es decir, el año que constituye el
horizonte temporal de este presupuesto se va consumiendo a medida que
transcurre el tiempo, sin posibilidades de incrementarlo hasta que no recibamos
nueva información sobre la planificación del resto de la empresa. Cualquier
cálculo matemático desarrollado no tendría ningún soporte lógico, ya que
podríamos preguntarnos: ¿Se va a mantener la estructura de productos y precios
igual que este año?, ¿No se van a alterar los procesos productivos?, ¿No se
piensa acometer ninguna inversión a lo largo del próximo año?, etc.
La previsión trimestral incorpora una
serie de rasgos diferenciales sobre el presupuesto anual que merece la pena
analizar detalladamente:
·
El
horizonte temporal no es fijo sino deslizante, de acuerdo con la actividad. Si
la empresa cobra a 120 días y paga a 90 días, se puede hablar de una previsión
cuatrimestral, debido a la traslación en el tiempo del vencimiento. Además,
siempre se mantendrá un horizonte constante a futuro, porque las compras y
ventas diarias así lo permiten.
·
La
información de partida es real, no presupuestada, y además se
genera continuamente, con lo cual todos los días se podría incorporar nueva
información a la previsión. En este documento sí tiene sentido plantearse
reelaboraciones periódicas, para incorporar la nueva información recibida.
·
La
comparación entre la previsión trimestral y el presupuesto anual permite
establecer el primer punto de control ante las desviaciones, estando aún por
delante de la realidad. La previsión trimestral, aún siendo un dato bastante
cercano a la realidad, es todavía una previsión, con un horizonte temporal que
permite reaccionar con un cierto tiempo (tanto como duración tenga el horizonte
de la previsión)
·
El
resultado de su elaboración es definir, con bastante aproximación a la
realidad, cual será la utilización previsible de las líneas de financiación,
para cubrir las necesidades financieras.
La previsión mensual la constituye el
mes más cercano en el tiempo de la previsión timestral, en dónde, salvo las
operaciones de contado, todos los movimientos de cobro/pago estarán
perfectamente definidos e, incluso, ajustados en sus días definitivos. Para
este horizonte temporal se puede establecer un detalle diario de la previsión,
que permita establecer, casi con toda seguridad, el flujo de fondos diario del
mes más próximo.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE
GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA
1.
El presupuesto de tesorería no
tiene por objetivo obtener el saldo de caja o fondos disponibles de la
empresa. Dicho dato debe definirlo voluntariamente el Tesorero, siendo unos
de los pocos parámetros sobre el que tiene control.
2.
La elaboración del presupuesto de tesorería está enfocada a la obtención de las necesidades de
financiación/inversión de la compañía, de acuerdo con los objetivos
establecidos en toda la empresa.
3.
Es imposible que se cumpla, puesto que depende de las
actuaciones realizadas por el resto de la empresa y cualquier variación sobre
los mismos le repercute directamente.
4.
En tanto en cuanto es imposible que se cumpla, debe estar preparado para suministrar información de gestión cuando
no se cumpla; es decir, proporcionar información sobre las acciones a
emprender cuando se produzcan desviaciones.
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