Los elementos de la gestión del circulante

Denominamos elementos de la gestión del circulante a las distintas técnicas de gestión que lo componen. De acuerdo con lo especificado anteriormente son:

·       Gestión de tesorería.

·       Gestión de clientes.

·       Gestión de proveedores.

·       Gestión de existencias.

2.1. Gestión de tesorería

La gestión de la tesorería, entendida como gestión del disponible en la empresa, supone un área de especial interés puesto que trata del manejo del dinero que circula por la empresa.

Hace referencia a técnicas específicas relacionadas con el tratamiento de los fondos líquidos que, en algunos casos, pueden tener más relación con técnicas bancarias que puramente empresariales, pero no olvidemos que las entidades financieras son las especialistas en el tratamiento del dinero.

Por la especificidad de sus técnicas de gestión este área se desarrollará más en detalle más adelante, razón por la que aquí no le prestaremos mayor atención.

2.2. Gestión de clientes

Cuando se hace referencia a la gestión financiera de clientes, se está tratando toda la problemática asociada a la financiación concedida a los clientes, que conforma, básicamente, las cuentas a cobrar en una empresa.

Para situar adecuadamente la problemática asociada a estas técnicas de gestión, sería conveniente reflexionar sobre la siguiente pregunta:

¿Qué representa la inversión en clientes?

Los fondos destinados a la cuenta de clientes representan, en cada momento, el importe del crédito concedido a la empresa a sus clientes.

Se produce una anotación en la cuenta de clientes cuando se vende y no se cobra al mismo tiempo, produciéndose un crédito al cliente. Por crédito puede entenderse la capacidad para adquirir bienes o servicios con un compromiso de pago posterior. Pero, no todas las transacciones realizadas con clientes tienen las mismas características; cada una de ellas incorpora detalles diferenciales que hacen del conjunto de clientes un conglomerado muy especial.

Desde el punto de vista financiero, ¿la inversión en clientes supone un activo o un riesgo?. La respuesta a la pregunta tiene una cierta complejidad.

Hasta no hace mucho tiempo se consideraba que la existencia de cuentas de clientes era algo muy satisfactorio para una compañía. Las partidas de clientes representan el concepto más líquido del balance tras las cuentas de tesorería, lo que lleva a denominarlas realizable, y mientras que no existan problemas económicos en el entorno, no suelen existir problemas para el cobro de las cantidades consignadas en las partidas de clientes. Ha sido habitual valorarlas casi como dinero. Llegando a considerarlas como el activo más valioso, ya que además representan una relación estable con los clientes.

Pero, en tiempos de crisis, la situación se modifica y las incidencias en los procesos de cobro se multiplican. Es necesario empezar a analizar la inversión realizada en clientes desde una perspectiva distinta. El riesgo de impago, o simplemente de atraso, hacen que se deba detallar la tipología de cuentas que se engloban bajo la acepción genérica de clientes.

Desde la perspectiva del riesgo, las cuentas de clientes se descomponen en:

·       Clientes: las deudas de clientes documentadas en factura y que se encuentran dentro del período normal de crédito.

·       Efectos a cobrar: aquellas deudas que se han documentado sobre un documento mercantil distinto de la factura, normalmente letras de cambio o similares (genéricamente efectos).

·       Impagados: créditos concedidos a clientes y documentados en efectos, que a su vencimiento no han sido atendidos.

·       Morosos: derechos de cobro, no documentados en efectos, que a su vencimiento no han sido atendidos y tienen una antigüedad considerable.

·       Fallidos: deudas vencidas y no atendidas, de las que existen indicios ciertos de la imposibilidad de cobro.

La ubicación de la deuda con clientes en unas u otras de las distintas cuentas que la componen permite realizar una primera evaluación del riesgo asociado a tal partida.

En la actualidad, tras sufrir varias crisis económicas de distinto tipo, las cantidades reflejadas en las cuentas de clientes se suelen evaluar más críticamente que hace años, llegando a analizarse incluso los clientes de forma particular.

La conclusión del análisis de las cuentas de clientes, desde hace algunos años, es que se ha producido una degeneración en las costumbres de cobro. Antes quien no pagaba estaba mal visto, ahora esto no es así, acercándose peligrosamente al extremo contrario: el que paga es porque no tiene otra alternativa.

El crédito real a clientes

Si en la cuenta de clientes se refleja el crédito concedido a los clientes, vamos analizar que se entiende por crédito total o crédito real financiero aplicado a los clientes.

En la figura 2, se representan las distintas etapas del circuito de cobro a clientes, en dónde se establecen las distintas fases del crédito a clientes.

Desde el momento en que se realiza la venta hasta que se produce la entrega, nos encontramos en la etapa de suministro, muy importante, pero que, desde el punto de vista del crédito concedido, no supone un factor relevante.

A partir de la entrega cuando se ponen en marcha los contadores de plazo de crédito, puesto que el cliente ya tiene en su poder un producto o servicio por el que no ha pagado. Desde ese momento hasta que se alcance el cobro, se desarrolla el plazo que se considera como crédito real, y que es distinto del crédito comercial, concedido al cliente en la operación de venta, y que transcurre desde el inicio de computo hasta la fecha de vencimiento consignada en la factura.

El inicio de computo está reflejando el momento a partir del cual, según se ha pactado con el cliente, se considera el crédito comercial concedido, para establecer el vencimiento de la factura.

Tras definir el crédito real concedido al cliente, el siguiente problema consiste en su cálculo. Esta tarea tiene su complejidad, basada en la información de la que se dispone para realizar los cálculos.

Tradicionalmente, cuando se habla de calcular el crédito concedido a los clientes se procede a obtener el ratio denominado período medio de cobro, expresado en días, cuya fórmula es la siguiente: 

Para la empresa HAL, que al terminar el año tiene en balance un saldo de clientes de 200 millones, con unas ventas de 1.000 millones, su período medio de cobro representa 73 días.

El plazo de crédito así calculado plantea los siguientes inconvenientes:

1.              La cifra obtenida supone que las ventas tienen una distribución homogénea a lo largo del año, sin atender a las posibles estacionalidades.

2.              En el saldo de clientes se considera la operación de venta con el IVA que le corresponde, mientras que las ventas no incorporan dicho valor.

3.              El plazo calculado no refleja el crédito total, ya que su cálculo se inicia en el momento en que se genera una factura, que es cuando la venta se incorpora al saldo de clientes, despreciando toda la etapa de facturación.

Para solucionar parte de los inconvenientes reseñados en el cálculo del período medio de cobro, se puede utilizar otro cálculo, que consiste en obtener los días de venta contenidos en el saldo de clientes.

Para la empresa HAL, anteriormente estudiada, si se considera que sus ventas mensuales durante los últimos meses del año han sido las reflejadas en el cuadro 2, el cálculo del período de crédito por el nuevo método, realizado en el propio cuadro, da un resultado de 88,9 días, es decir, casi tres meses.

La diferencia existente entre los dos cálculos se debe a la estacionalidad de las ventas.

El crédito obtenido con el nuevo modelo, aunque más cercano a la realidad, también tiene inconvenientes:

1.              Supone que todos los clientes tienen unas condiciones de pago homogéneas.

2.              Tampoco refleja el crédito total, al no contemplar la etapa de facturación, por partir del saldo de clientes.

Como puede apreciarse, con la información manejada no es posible obtener el crédito real concedido al cliente. Sería necesario tener información acerca de las entregas no facturadas a clientes e incorporarlas al cálculo realizado para obtener una cifra más aproximada al crédito real.

Coste del atraso

En cualquier caso, obtener el crédito real representa solo una parte del análisis. Para comprobar si existen problemas con el crédito de clientes es necesario comparar el crédito real con el crédito teórico, o mejor dicho con el crédito comercial realmente ofrecido a los clientes.

Lo habitual es que el crédito real sea superior al crédito comercial, bien por problemas técnicos (medio de cobro, ingreso en el banco, días fijos de pago, etc.), o por morosidad de los clientes.

La forma de evaluar la problemática asociada al crédito de clientes, es calcular el coste que se produce como consecuencia del atraso en el cobro de clientes, entendido como la diferencia entre el crédito real y el crédito comercial.

El cálculo del coste del atraso se obtiene mediante la aplicación de la fórmula: 

Si la empresa HAL, vende a todos sus clientes con un crédito comercial de 60 días, está acumulando un retraso de 29 días; lo que significa, sobre la cifra de ventas declarada, un incremento de la financiación de clientes de 79.452.055 ptas., y considerando un coste alternativo de los recursos del 11%, un coste financiero de 8.739.726 ptas.

El coste alternativo de los recursos o coste de oportunidad, representa el coste de la financiación alternativa que habría que buscar para sustituir los fondos no recibidos. En general, el coste alternativo es un factor dinámico que está en continúa actualización, incluso en el transcurso del día, dependiendo de:

·       El nivel de utilización de las líneas de financiación.

·       El coste de contratación de nuevas líneas.

·       La rentabilidad obtenida de las inversiones financieras realizadas.

·       El volumen de fondos necesario.

·       El signo de los fondos requeridos (financiación o inversión)

En el caso de la empresa HAL , si ésta tuviera agotadas sus líneas de financiación, el incremento de financiación en clientes como consecuencia del atraso se debería medir al coste de la nueva financiación a contratar.

Dicho atraso, además de suponer un coste financiero adicional, está reflejando una serie de ineficacias del circuito de cobro a clientes que deben ser subsanadas. Las ineficacias más usuales, causa del atraso obtenido, son las siguientes:

·       Los procesos de facturación, que en muchas ocasiones ralentizan la salida de una factura por procesos administrativos o informáticos.

·       Los retrasos en la tramitación de los albaranes, tanto por su transporte físico, como por su tratamiento administrativo.

·       Las agrupaciones de facturación, que aunque simplifican y reducen tramites administrativos, incrementan los días de financiación a clientes (una agrupación mensual de albaranes para generar una sola factura, genera una financiación adicional de 15 días, suponiendo las ventas regulares a lo largo del mes).

·       Los medios de cobro utilizados, que no siempre son los más eficaces, lo que puede determinar mayores o menores atrasos sobre la fecha de vencimiento.

·       Los procesos administrativos internos de las empresas, que pueden llegar a demorar en exceso los procesos de cobro.

·       Las costumbres de pago de los clientes, estableciendo días fijos de pago, atrasos sistemáticos, etc.

·       Los canales de cobro utilizados. Es preciso ser imaginativo para definir canales de cobro que activen los ciclos de cobro.

·       El proceso de recobro de impagados, que contiene múltiples pasos en los que puede ralentizarse la gestión.

La negociación de la venta

Los factores que producen atrasos en los cobros de clientes y, por lo tanto, amplían el período de crédito de los clientes, están definidos con anterioridad a la gestión del crédito.

El momento en que se produce la negociación de las condiciones que rigen durante toda la vida de la operación, es en el momento de la venta. Razón por la que se considera muy importante que en dicha negociación se definan, al máximo posible, todas las condiciones que influyen sobre el crédito.

Las operaciones de venta están en manos de la estructura comercial, que se focalizan en la labor de materializar las operaciones, aunque no siempre definiendo en detalle todas sus condiciones.

En una operación de venta se deben fijar dos tipos distintos de condiciones: las condiciones comerciales y las condiciones financieras.

Por condiciones comerciales entendemos aquellas que naturalmente se negocian en una operación comercial, como son:

·       Precio de los productos

·       Plazo de crédito

·       Cantidad de la operación

Pero igual de importantes, o más aún, son las condiciones financieras:

·       Definición de la fecha de inicio de computo.

·       Establecimiento de las condiciones de agrupación de las facturas si existiera dicha modalidad.

·       Conocimiento de los días fijos de pago de los clientes.

·       Determinación del medio de cobro y del canal de cobro.

·       Negociación de los descuentos por pronto pago y sus condiciones de aplicación.

La conjunción de ambos tipos de condiciones conforma el plazo de crédito real concedido a los clientes, como se representa en la figura 3.

2.3. Gestión de proveedores

Financieramente, la gestión de proveedores se podría considerar equivalente a la gestión de clientes, considerando que tiene características similares el crédito que concedemos a nuestros clientes, y el crédito que nuestros proveedores nos conceden a nosotros.

Pero considerar solo la faceta de financiación que los proveedores nos aportan supone una simplificación, desde el punto de vista financiero, que no debe olvidar que los proveedores suponen el canal de aprovisionamiento de la compañía.

La relación con proveedores proporcionará, como premisa básica:

·       Fiabilidad en los suministros de materias primas o componentes para incorporar en el ciclo de actividad de la empresa.

·       Puntualidad en las entregas para poder ajustar al máximo los niveles de inventario.

·       Calidad de los productos o servicios suministrados.

Adicionalmente, la materialización del pago a los proveedores, de acuerdo con la práctica comercial, genera una financiación que incorpora unas características especiales.

Características de la financiación de proveedores

La financiación obtenida de los proveedores tiene las siguientes características:

1.     Es una financiación espontánea, que se produce como consecuencia de las prácticas habituales del mercado, el sector, el tipo de productos, o cualquier otro factor.

Que la financiación sea espontánea no quiere decir que sea gratuita, puesto que si se plantea la alternativa de pagar al contado es posible obtener una bonificación en el precio de compra por eliminación del coste de la financiación.

La espontaneidad de esta financiación supone que podemos contar con ella de forma estándar, sin ser necesario negociar sus condiciones normales. Pero sí admite modificaciones, tanto para su aumento (retraso en el pago), como para su disminución (adelanto en el pago).

2.     Está enmarcada en el ámbito comercial, atendiendo a condicionantes comerciales en lugar de a parámetros financieros.

Su expresión suele ser mucho más simple que en las financiaciones bancarias, donde existen múltiples conceptos de intereses, gastos  y comisiones. Se expresa como un porcentaje sobre el precio en función de los días de atraso en el pago. En muchas ocasiones el coste del atraso se incorpora al precio del producto y se ofrecen distintos precios según plazo.

3.     Este tipo de financiación no incrementa el endeudamiento bancario, ya que su origen y tramitación no se encuentra en el ámbito financiero, sino en el comercial, como ya se ha indicado.

4.     El coste de la financiación suele ser consecuencia del coste medio de los recursos con los que se financia el proveedor. No encontrándose en función del coste de mercado, como sucede en la financiación bancaria.

5.     La financiación de proveedores es más estable que la financiación bancaria. Su evolución no está sujeta a las variaciones en los mercados financieros, altamente inestables, siendo más sensible a la evolución, por ejemplo, del coste de los carburantes que a la fluctuación de los mercados financieros.

La estabilidad es un rasgo diferencial, pero no tiene porque ser beneficiosa o perjudicial frente a las oscilaciones del coste de la financiación bancaria. En situaciones de aumento del coste del dinero, la estabilidad de la financiación de proveedores es beneficiosa, pero no tanto cuando la evolución del coste del dinero es a la baja.

Tras analizar conceptualmente la financiación de proveedores, el siguiente paso consiste en evaluarla financieramente, para lo que necesitamos conocer su volumen y su coste.

El plazo de crédito de proveedores

La forma habitual de medir el volumen de la financiación de proveedores es obtener el período medio de pago, expresado en días, aplicando la siguiente fórmula:

El plazo de financiación así obtenido refleja el crédito que los proveedores están concediendo a la empresa.

La empresa XYZ con una cifra de compras de 800 millones a lo largo del año, que termina el año con un saldo de proveedores de 175 millones, está obteniendo una financiación de proveedores de 80 días.

Al igual que en el caso del período medio de cobro, el resultado obtenido presenta inconvenientes:

·       Supone que las compras a proveedores se distribuyen homogéneamente a lo largo del año.

·       La cifra del saldo de proveedores incorpora el importe de las facturas recibidas de los proveedores, lo que incluye el IVA de dichas facturas, mientras que la cifra de compras no incluye el IVA repercutido por los proveedores.

Para la empresa XYZ, la corrección del IVA en el cálculo del período medio de pago de la empresa XYZ, supone un crédito de sus proveedores de 69 días, correspondiendo los restantes 11 días al impuesto.

Una forma de solucionar situaciones de estacionalidad en las compras, consistiría en obtener los días de compra contenidos en el saldo de proveedores, con un cálculo similar al aplicado para los clientes.

El coste de la financiación de proveedores

Una vez obtenido el plazo de tiempo, en días, que supone el crédito de los proveedores, habrá que evaluar el coste asociado a dicha financiación.

Para evaluar el coste de la financiación concedida por los proveedores no podemos efectuar un cálculo paralelo al efectuado en el caso de la financiación a clientes. Para los proveedores, el coste de la financiación surge de la integración del coste de las distintas operaciones de compra que se efectúen, cada una con unas condiciones distintas. Cada proveedor aplicará unas condiciones acordes con su situación.

Para evaluar el coste de la financiación de proveedores, hay que analizar cada operación individualmente y tomar decisiones individuales según su coste.

A la hora de evaluar el coste de una oferta de crédito por parte de un proveedor habrá que comparar el precio de pago al contado con el precio de pago a crédito, tal y como se refleja en la figura 4.

Un primer aspecto que debe aclararse es que se entiende por pago al contado, ya que no siempre quiere decir lo mismo, dependiendo de producto, mercado, sector, etc.

La expresión contado en sentido estricto, supone pagar contra la entrega de la mercancía, pero ¿es posible documentar con una factura ese hecho?, en muchos casos la entrega de los productos o servicios va aparejada de un albarán, que posteriormente en el proceso de facturación genera una factura, atendiéndose el pago contra la presentación de la factura.

En otros casos puede no ser procedente el pago hasta no comprobar la corrección y calidad de los productos, produciéndose el pago en ese momento.

A la hora de decidir sobre una propuesta de crédito de un proveedor, habrá que considerar siempre que el coste de la financiación propuesta por el proveedor deberá situarse por debajo del coste alternativo de los recursos.

2.4. Gestión de existencias

De todas las partidas que componen el activo circulante, las existencias o stocks son las menos líquidas, las que más tardan en convertirse en dinero.

Sobre el esquema del período de maduración representado en la figura 1, los inventarios para transformarse en dinero deben venderse y cobrarse, lo que supone una parte muy importante del período de maduración.

Además, aunque su volumen total es muy variable según el sector de actividad, constituyen una parte muy significativa del activo, tanto en empresas comerciales como de producción.

Combinando ambos aspectos, obtenemos la razón de la importancia de los inventarios en la gestión del circulante desde el punto de vista financiero: suponen una inmovilización de fondos importante, durante un período de tiempo considerable.

Más detalladamente, las razones de la importancia de las existencias en la gestión del circulante son las siguientes:

·       Su importancia cuantitativa.

·       Los diferentes tipos de existencias que pueden existir en las empresas y la diversidad de elementos que los componen.

·       Los distintos departamentos que influyen en su determinación: compras, producción, comercial y financiero.

·       Los costes involucrados en su gestión.

Existe una enorme variedad de elementos que pueden integrar los stocks, como son:

·       Existencias comerciales: bienes adquiridos por la empresa y destinados a la venta sin transformación.

·       Materias primas auxiliares: bienes empleados en el proceso de producción para su transformación en productos terminados.

·       Materiales para consumo y reposición: incluye materias energéticas susceptibles de almacenamiento, otras materias de consumo que no se incorporan al producto fabricado y piezas de repuesto.

·       Elementos y conjuntos incorporables: partes o submontajes, fabricados normalmente fuera de la empresa, adquiridos por ésta para incorporarlos al producto sin transformación.

·       Productos semiterminados: fabricados por la empresa y no destinados a la venta hasta su elaboración o incorporación posterior.

·       Productos en curso: materiales y componentes del proceso productivo, bien en transformación, bien en espera entre operaciones consecutivas.

·       Productos terminados: artículos destinados a su venta, como consumo final o para su utilización por otras empresas.

·       Subproductos y residuos: bienes de carácter accesorio o secundario a la fabricación principal, que pueden ser objeto de venta.

·       Embalajes y envases: cubiertas o envoltorios destinados a contener y resguardar los artículos objeto de venta.

Además de la función propia de abastecimiento, los stocks cumplen en el proceso productivo la función adicional de desligar a corto plazo:

·       La actividad de producción de la de compras de materias primas.

·       La de ventas de la de producción.

·       Las diversas fases del proceso de producción entre si.

Idealmente, las únicas existencias necesarias serían los productos en curso de fabricación. Las materias primas y componentes se adquirirían para su incorporación al proceso de producción y los productos terminados se generarían contra pedido. Funcionando de esta manera no existirían productos es stock, salvo aquellos en curso de fabricación.

Una empresa organizada, funciona perfectamente ajustada hasta que se produce una incidencia en cualquiera de los procesos implicados. La no existencia de stocks intermedios entre las distintas fases del proceso produce rigideces a la hora de reaccionar, puesto que todo se encuentra íntimamente relacionado.

Las existencias dotan a la empresa de la flexibilidad necesaria al desconectar:

·       La producción y las compras (existencias de materias primas y auxiliares).

·       Unas etapas productivas y otras (existencias de productos en curso).

·       El ritmo de ventas y el de producción (existencias de productos terminados).

Como contrapartida a la flexibilidad aportada por los stocks, podemos considerar las tensiones que genera su existencia, por las distintas expectativas que sobre los mismos tienen los distintos departamentos que intervienen en su gestión.

En el cuadro 3 se especifican cuáles son las expectativas de los departamentos de compras, producción, comercial y financiero sobre las existencias.

En general existe una visión encontrada entre los distintos departamentos. Los departamentos de compras, producción y comercial, que manejan físicamente los stocks, tienen interés en mantener volúmenes de inventario que eliminen tensiones de funcionamiento, es decir, volúmenes elevados. El departamento financiero, que analiza los inventarios desde su aspecto de coste financiero, está interesado en mantener niveles mínimos de inventario, idealmente cero.

El dimensionamiento de las existencias supone un punto de conflicto que sólo se puede resolver mediante un enfoque global de la problemática. Habrá que contemplar para ello todos los costes que incorpora la gestión de stocks y compararlo con la flexibilidad de funcionamiento obtenida.

El coste de las existencias

Existen cuatro clases de costes relacionados con las existencias:

·       Coste de adquisición: que supone la integración de dos conceptos:

-       El valor de los productos incorporados al stock (su precio en el caso de los adquiridos y su coste de producción para los producidos).

-       Los costes que se deban asumir hasta disponer de los productos (transporte, emisión de pedidos, seguros, etc.).

·       Coste de manipulación: asociado al mantenimiento y gestión. En él podemos incluir:

-       Personal de almacén.

-       Equipos de manipulación.

-       Sistemas y equipos de información.

-       Seguros.

-       Instalaciones.

·       Coste de degradación: pérdidas de valor que pueden afectar a los stocks por cuestiones diversas:

-       Pérdidas, robos y deterioros.

-       Obsolescencia.

·       Coste de financiación: entendido en una doble vertiente:

-       Financiación de los fondos inmovilizados en existencias.

-       Financiación de las situaciones de carencia o ruptura del inventario.

Aunque el que representa un mayor valor es el primero, los otros tres tienen también una gran importancia, llegando a representar, según situaciones, hasta  un 35% o 40% del valor  total del inventario.

Últimas tendencias en la gestión de existencias

No podíamos terminar el análisis de la gestión de existencias sin comentar, aunque sea someramente, hacía donde se dirigen las técnicas de gestión de stocks.

Durante los últimos años hemos asistido a una enorme evolución tecnológica que ha permitido replantearse muchas de las restricciones que existían a la hora de gestionar los stocks:

·       Las líneas de producción se han hecho mucho más versátiles, haciendo innecesarios los almacenes intermedios de productos en las cadenas. Hoy en día, el vendedor puede plantear, directamente a la línea de producción, el producto con las características requeridas por el cliente, obteniendo su suministro casi inmediato.

·       Los sistemas informáticos permiten que la integración entre los clientes y los proveedores sea prácticamente total, con lo que la coordinación a la hora de cursar los pedidos es tal que posibilita trabajar con stocks de materia prima casi nulos.

·       Las comunicaciones han adquirido un elevado grado de fiabilidad, lo que posibilita que órdenes de compra, facturación, producción, etc., viajen por las líneas de comunicación con seguridad y se disminuyan los tiempos de espera.

Esa evolución tecnológica, junto con las dificultades para conseguir financiación, en algunos momentos no muy lejanos en el tiempo, han hecho que el peso de la visión financiera sobre los stocks cobre relevancia, trasladándose al hecho de plantear reducciones drásticas de los mismos.

Para ello, primero en Estados Unidos (sistemas just in time) y luego en Japón y el resto del mundo, las empresas han trasladado los stocks de materias primas a sus proveedores, asegurando un suministro fluido y casi inmediato.

Otras técnicas buscan la reducción de los productos en curso de fabricación (método Kanban), sustituyendo las cadenas de producción por grupos de producción que abordan todas las tareas, para culminar la producción de cada unidad sin dejar productos intermedios.

La integración de los proveedores en la producción se está haciendo casi absoluta, llegando a asumir no sólo los almacenes físicos, sino los controles de calidad y la responsabilidad sobre los rechazos y no conformidades. En último extremo pueden llegar hasta a ubicarse en las propias instalaciones productivas (método Superlópez).

Todo ello está haciendo que algunos directivos lleguen incluso a plantearse una empresa sin existencias, lo que probablemente no sea factible de alcanzar, aunque, desde el punto de vista financiero, sí sea un objetivo a perseguir.